Gusti Roman

Am pasit in gazetaria sportiva in 1995 si am parcurs pas cu pas etapele ei, din era printului in era digitala

Biografie completă Toate articolele
Cele mai noi articole de Gusti Roman
Fotbalul degetului mijlociu

Sumudica, Sapunaru, Stanciu … Trei dintre protagonistii Ligii 1 care in ultima vreme au facut gesturi golanesti la adresa suporterilor, completind tabloul trist al fotbalului romanesc: stadioane goale, echipe-n insolventa, calitate precara la toate capitolele. De ce se intimpla acest […]

...

Daca am avea si primar, s-ar juca amicalul cu Spania la Bucuresti!

Situatia este penibila. Stadionul care a gazduit o finala de Europa League, care a duduit de frenezie la zeci de meciuri interne si internationale, sta inchis de luni bune si pune in pericol un amical nu important, ci foarte important, cel […]

...

Empoli vine la Cupa Juniorul Eurobusiness (15-22 aprilie, Buftea)

Juniorul Bucuresti este in opinia mea in top 3 cluburi de copii si juniori din Capitala. Sint organizati, seriosi si cu grija fata grupele lor. In aprilie, cei de la Juniorul vor organiza la Buftea o competitie internationala, Cupa Juniorului Eurobusiness, […]

...

FRF recunoaste fair, concluzia: AMFB este pacalita clar de un candidat la functia de presedinte!

Am scris aici despre o incercare de inducere in eroare a comisiei care a validat participantii la alegerile pentru functia de presedinte AMFB! Astfel, am cerut la FRF o pozitie oficiala pentru a vedea daca Sandu Viorel a condus o comisie permanenta […]

...

Sarlatanii

La inceput au fost impresarii. Mina-n mina cu presedintii si unii patroni. „Alde” fratii Becali sint reprezentativi + Borcea, Copos si altii ca ei. Aveti mai jos sumele care n-au mai ajuns in conturile clubului, dar, sa ne intelegem, este […]

...

In atentia conducatorilor cluburilor din Liga 1: Argaseala, Dani Coman si ceilalti!

Vechea conducere a fotbalului romanesc nu a avut printre prioritati sa se scoleasca nici pe ea, nici personajele cu putere de decizie din cluburi. Desi se vedea cu ochiul liber ca gruparile noastre ramin in urma din punct de vedere […]

Permalink to In atentia conducatorilor cluburilor din Liga 1: Argaseala, Dani Coman si ceilalti!
luni, 19 octombrie 2015, 1:43

Vechea conducere a fotbalului romanesc nu a avut printre prioritati sa se scoleasca nici pe ea, nici personajele cu putere de decizie din cluburi. Desi se vedea cu ochiul liber ca gruparile noastre ramin in urma din punct de vedere organizatoric fata de ce se intimpla „afara”, Mircea Sandu si Mitica Dragomir au ramas cu mainile in sin, primul preocupat de primele de „necalificare”, iar al doilea respira o data la 3 ani cind se semna contractul de drepturi tv.

Astfel, azi avem cluburi conduse de fosti arbitri sau fosti fotbalisti, in majoritatea lor cu valente cel mult de organizatori de competitii.

M-am gindit sa sintetizez aici doua cursuri parcurse de mine pe aceasta tema, care dovedesc cit de departe sint actualii conducatori (inclusiv al cluburilor de la virful Ligii 1) de nivelul minim de pregatire pe care ar fi bine sa-l aiba.

Care este rolul unui manager? De a stabili strategia clubului si activitatile ce trebuie intreprinse pe termen mediu si lung, de a dezvolta organigrama, de a supraveghea indicatorii activitatilor ce duc la indeplinirea obiectivelor.

Fiecare grupare sportiva trebuie sa aiba bine definite doua tipuri de activitati:

– operative: actiunile de zi cu zi

– strategice: activitatile ce trebuie intreprinse pe termen mediu si lung

2. Valorile

O organizatie va impartasi un set de valori cu conditia ca membrii sai sa le imbratiseze. Valorile in sport reprezinta baza in care insasi gruparea sportiva este construita. Cluburile puternice au mers mai departe si au creat fundatii/entitati pentru a canaliza valorile lor si dincolo de sport. In multe cazuri, valori ca istoria si traditia devin cel mai important lucru pentru fanii gruparii respective! (nota mea: fara aluzie la ce se intimpla la Steaua, aceasta este pura teorie, dar iata cit de bun este exemplul ros-albastrilor)

3. Misiunea

Este ratiunea de a fi sau scopul pentru care a fost creata gruparea sportiva. Ea trebuie sa fie cunoscuta de toti membrii gruparii respective! (nota mea: in 2015, in Romania, multe cluburi sint construite doar pentru a se juca patronii cu ele)

Un exemplu care nu este din fotbal. Este vorba de Chigaco Bulls, care si-au definit misiunea astfel: respectul fata de partile din mediul in care evolueaza (cluburi, liga, arbitri, suporteri etc) si angajamentul pentru excelenta, inovatie, integritate si calitate in tot ceea ce face! Cum poate fi realizata misiunea?

– prin asigurarea oaspetilor si partenerilor a unui climat de fair-play si securitate

– prin ajutarea sponsorilor de a-si dezvolta brandul si business-ul

– prin punerea in permanenta in legatura a fanilor cu sponsorii

– prin a face din comunitatea fanilor o lume mai buna prin care sa sprijine diverse cazuri sociale

– prin implicarea partenerilor intr-un joc care sa ridice calitatea oferita spectatorilor

– prin incercarea permanenta de a-si cunoaste fanii si de a ajunge la ei

– prin munca de a face sportul in care activeaza cel mai popular in comunitatea/mediul din jur

– prin activitate proactiva si responsabila pentru indeplinirea misiunii

(nota mea: daca ai creat clubul pentru a-ti satisface veleitatile de antrenor nescolit sau orgoliilor marunte de a cistiga peste noapte titluri sau cupe europene, misiunea nu este ceea ce trebuie, iar pe termen lung rezultatele vor fi catastrofale)

4. Viziunea

Conceptul de viziune intr-o grupare sportiva este definit ca proiectia in viitor a respectivului club.Viziunea se mai poate defini ca o combinatie de obiective economice, sportive si sociale, obiective care trebuie sa fie curajoase si care sa permita membrilor organizatiei de a se identifica cu ele.

5. Obiectivele

In cazul in care misiunea si viziunea sint clare, urmeaza stabilirea obiectivelor, care in cazul gruparilor sportive trebuie sa fie: sportive si economice. Acestea trebuie sa fie ambitioase, motivante, dar si realiste! Cluburile de fotbal trebuie sa gaseasca echilibrul celor 2 obiective, caci tentatia de a da greutate excesiva obiectivelor sportive poate duce la decizii economice gresite, care in final vor avea consecinte foarte proaste. (nota mea: cazul in care se aduc jucatori peste ceea ce-si permite clubul, iar ratarea obiectivelor sportive – gen participare in cupe europene etc – sa aiba conscenite nefaste la nivelul intregului club – clasicele noastre insolvente, spre exemplu)

6. Strategia

Reprezinta procesul care stabileste planul concret de actiune pentru indeplinirea obiectivelor. Suma deciziilor la nivelul fiecarui palier (economic, marketing, resurse umane etc) = strategia! Complexitatea stabilirii planurilor de actiune provine din faptul ca gruparea sportiva este in continua miscare. Astfel, pentru a formula o strategie este necesar sa cunosti mediul (analiza externa) in care evoluezi/concurezi, dar si interiorul organizatiei tale (analiza interna) si sa prioritizezi alocarea resurselor in functie de concluziile acestor doua analize. Exista un concept pe care fiecare grupare sportiva este obligata sa si-l defineasca: AVANTAJUL COMPETITIV! (vezi video)

7. Avantajul competitiv

Este definit ca procesul, aptitudinea sau cunostintele care permit unei organizatii sa fie in mod sistematic mai buna decit competitorii sai, de a se diferentia. In sport, sursa Avantajului competitiv poate veni de la modul in care-ti gestionezi structura de juniori, rigoarea gestionarii resurselor economice etc, dar este diversa si este foarte important ca fiecare grupare sa-si identifice sursa Avantajului competitiv pentru a o maximiza si a o conserva pe termen mediu si lung! Asta pentru ca aceasta sursa reprezinta de fapt axa valorilor in jurul careia se invirt strategiile aplicate in cadrul organizatiei.

8. Avantajul strategic

Fiecare entitate sportiva trebuie sa gaseasca propria cale de diferentiere, iar o cheie a masurarii diferentierii poate fi angajamentul fanilor! Diferentierea este planul in care directorii de marketing isi canalizeaza eforturile si care le poate aduce un pret mai bun al biletelor si abonamentelor, venituri mai mari din merchandising sau deschiderea internationala. Partea esentiala a diferentierii este de a sti cit de departe poate merge. Construirea unei strategii care aspira la obiective nerealiste poate duce la decizii eronate, care pe viitor vor fi clar platite cu contraperformante sportive.

Exemplu bun: Athletic Bilbao stie foarte bine cit se poate intinde, astfel ca si-a construit intreaga misiune, valorile si strategia in jurul conceptului de echipa care pregateste jucatori locali si care reafirma valorile basce! La fel, Chicago Cubs, in MLB, are o misiune clara prin transmiterea unor valori care nu urmaresc cu orice pret succesul sportiv, ci loializarea fanilor prin intermediul aspectelor emotionale sub sloganul „Un mod de viata”!

In schimb, strategiile de management al costurilor, in sport, sint mai putin relevante din simplul motiv ca rezultatele acestora nu se traduc in pasiunea pentru sport!Pentru fani nu conteaza cit de bine gestionezi resursele financiare, dar ei vor sa fie parte la ceva diferit! (nota mea: atentie la Dinamo).

9. Analiza mediului

Este foarte importanta cunoasterea mediului in care evoluam. Acest mediu este format din paliere economice, sociale, politice si tehnologice, iar deciziile gruparii trebuie sa fie adaptate mediului. Mediul economic poate influenta foarte mult deciziile organizatiei, la fel aspectele politice, mai ales d.p.d.v al implicarii tot in viata economica (impozite etc). In cele din urma, aspectul tehnologic trebuie sa fie parte a analizei. Un manager ar trebui sa stie schimbarile care au loc si sa se adapteze! In zilele noastre, spre exemplu, este foarte importanta comunicarea prin intermediul internetului. Este esential sa urmezi tehnologia!

10. Analiza sectorului in care evoluezi

Sportul este un produs de timp liber, de consum in familie. Exista multe amenintari in jurul sau (turism, spectacole, parcuri tematice etc), care pot fi o alegere a familiei in detrimentul unui meci. Astfel, devine obligatorie intocmita o harta a amenintarilor si stabilita o strategie de actiune!

11. Analiza interna

Este un pas important in realizarea strategiei. In mod traditional folosim matricea SWOT (puncte tari / puncte slabe / oportunitati / amenintari). Ultimele doua vin din mediu, iar primele doua sint ale organizatiei. Din SWOT trebuie sa fie identificati factorii cheie pentru succes!

…………………

O importanta deosebita in cadrul unui club o reprezinta departamentul de marketing. La noi, resursele alocate de catre cluburi pe acest palier sint minime! O imensa greseala! Pentru ca fotbalul se invirte in zilele azi in jurul unui cuvint cheie: AUDIENTA! Acest cuvint aduce banii fie ca e vorba de biletele vindute, fie ca este vorba de pachetele oferite sponsorilor!

…………………..

Haideti sa vedem ce presupune marketingul intr-un club:

1) STRATEGIA DE MARKETING IN CLUBURILE DE FOTBAL

În cadrul strategiei globale a unui club există o zonă specifica și esențiala a managementului numita marketing. Strategia de marketing este formata din analiza, planificarea, implantarea șicontrolul programelor destinate să creeze, să construiască și să menținăschimburile valoroase cu clientul, cu scopul de a ajunge obiectiveleorganizatiei.

Marketingul sportiv este aplicarea specifică a principiilor și a proceselor de comercializare a produselor și serviciilor ca șiîn marketingul general, dar în acest caz, prin asocierea lor cu sportul.

Marketingul sportiv s-a dezvoltat în două domenii principale:

– Marketing de produse și servicii sportive pentruconsumatorii de sport

– Marketingul altor produse și servicii prin utilizareasportului ca vector de promovare

Organizațiile sportive pot fi orientate divers, caz în care marketingul va avea mai multa sau mai puțina importanta, în funcție destrategia fiecaruia.

În cadrul cluburilor de fotbal, putem găsi trei tipuri demarketing:

– Orientat spre producție: obiectivul principal este de a consolida aspectul sportiv, pozitionind gruparea sportiva în club generator de talente mai presus de toate celelalte obiective

exemple: Viitorul Constanta la noi sau West Ham United

Orientat spre marketing: caută să creeze și să consolideze brandul, imaginea și să le globalizeze

exemple: Real Madrid, Manchester United

Orientat spre managementul global:  construiste o imagine a clubului cu ajutorul unei imagini corporative și a unui stil personal.

exemple: Bayern Munchen, Barcelona

În cele trei modele, marketingul va fi un instrumente sențial pentru comunicarea și promovarea clubului și a brandului.

De exemplu, Manchester United si-a asumat sarcina de a construi un brand global, consolidand strategia prin decizia de a fi o organizație orientată spre piață. Unul dintre primiipași a fost de a elimina cuvântul „fotbal” din comunicare, în scopul de a-si extinde zonele deafaceri dincolo de joc în sine!

FC Barcelona, în asocierea lor cu UNICEF, si-a consolidat imaginea ca o fundație social-sportiva, valori sociale pe care dorește să le „exporte” prin intermediul sportului.

 2) SURSE DE VENIT

Pentru a defini cea mai bună strategie de marketing este foarte important să știm sursele de venit ale echipei. Studiul periodic “DeloitteMoney League” arata ca veniturile unui club de fotbal sunt împărțite în trei secțiunimari:

– Veniturile provenite din „stadion”

– Venituri din drepturi TV

– Venituri din merchandising

În cadrul primului grup, vom găsi veniturile din vânzarea de bilete, abonamente, din inchirierea spatiilor, din evenimentele organizate etc.

Echipele cu stadioane noi sau renovate, care au gindit si servicii cu valoare adăugată (magazine, parcari, restaurante …) au venituri mai mari din aceasta sursa decât stadioanele vechi care au fost proiectate exclusiv ca terenuri de fotbal.

Stadioanele de generatie noua din Anglia si Germania (Emirates Stadium, Allianz Arena) au fost concepute ca puncte integrate de servicii sportive, adăugând conceptul de petrecere a timpului liber și al divertismentului, astfel că experiența tip entertainment este completă și nu se limiteaza doar la meci.

Utilizarea de noi tehnologii permite astazi optimizarea pretului de vânzare a biletelor, obiectivul fiind de a vinde cat mai multe posibil la cel mai mare preț.

Prin urmare, strategia de segmentare a pretului biletelor este un punct foarte important la care cluburile ar trebui să se lucreze cu mare atentie!

Veniturile din drepturile de difuzare au crescut foarte mult de la apariția pe piata a companiilor private de televiziune. Evident, dimensiunea și puterea fiecarui club este cheia pentru maximizarea acestui venit, iar marketingul poate face prea putine in acest caz.

Un loc în care marketingul poate avea un efect mare este merchandisingul. Acest tip de venit poate crește în cazul cluburilor care au proiecție internațională. Cu toate acestea, toate echipele, indiferent de mărimea lor, trebuie să acorde atenție aceastui capitol deoarece clienții defotbal sunt foarte loiali echipei și brandului!

Manchester Unitedservește ca exemplu al unui brand de echipa de fotbal care s-a extins într-omultitudine de produse de toate tipurile (merchandising, produse financiare,catering, etc.).

3) CONSUMATORUL DE FOTBAL

„În Spania, este mult mai probabil pentru cineva sa-si schimbe soția, de locul de muncă sau orașul in caretraieste, decât sa schimbe echipa de fotbal favorita”. Acest comentariu al conducatorilor Realului ilustreazăpe scurt ceea reprezinta suporterul, un fan cu loialitatea fata de marcaaproape indestructibila.

Acest aspect ii distinge pe fanii fotbalului de consumatorii de alteproduse și servicii care sunt mult mai volati și sensibile la oferte,promotii si preturi … Cluburile trebuie sa pretuiasca acest factor de loialitate în strategia de marketing, deoarece va condiționa acțiunile acesteia.

4) MIX-UL DE MARKETING

Mixul de marketing a fost descris în mod tradițional ca un set de acțiuni care pot fi efectuate pentru a atinge obiectivele de vanzari stabilite.

Mixul de marketing este descris ca “cele 4 P-uri”.

1. Produsul

2. Promovarea

3. Prețul

4. Placementul (locul de vinzare)

In sport, conceptul clasic a evoluat in “cele 4 C-uri”:

1. Client

2. Comunicare

3. Cost

4. Confort

În mod tradițional, accentul a fost pus pe vanzarea produsului, în timp ce în sport trebuie să analizăm ceea ce se doreste clientul și să producem acest lucru.

Promovarea, la rândul ei, a evoluat în comunicare, care este permisivă și mai presus de toate directa. Prin mijloacele de comunicare moderna se obtine foarte multa informatie de la client. Este foarte important ca tu, club, sa-ti construiesti un sistem de fidelitate al clienților, care iti va permite sa îmbunătățesti comunicarea dintre club și client.

Prețul a evoluat în conceptul de “ceea ce ar costa clientul”, un concept care presupune mai mult decât prețul plătit. Pretul este doar o parte din acest larg cost, care implică fanul-client înainte, în timpul și după cumpărare.

Identificarea costurilor este o activitate foarte importanta! Trebuie sa ai in vedere ca participarea la un meci de fotbal implică, pentru un suporter, timpul și costurile investite in: achizitionarea biletului, călătoria la stadion, accesul in stadion, combustibilul și chiar timpul investit pentru căutarea parcarii sau locației respective, printre altele.

Îmbunătățirea tuturor legaturilor din lanțul de cost de mai sus va fi un element esențial pentru îmbunătățirea percepției clientului-fan in cazul in care un anumit produs este definit ca ieftin sau scump.

În cele din urmă, locul de vânzare evoluează spre confort! Ideea de un loc fizic de cumpărare este abandonata si inlocuita de ideea de a ajunge la client indiferent unde se afla acesta. Prin urmare, facilitarea accesului maxim la produsul sau serviciul oferit va fi esențială pentru strategia de merchandising.

Cluburile de fotbal fac eforturi enorme pentru a facilita accesul fanilor la produsele / serviciile lor. Spre exemplu, sistemul de tiketing al Barcelonei, care are mai multi abonati decit locuri pe stadion, permite revinderea „locurilor libere”. Abonatii care nu vin la meci anunta, astfel ca un alt fan poate cumpara bilet pe acest loc.

5) CICLUL DE VIATA AL PRODUSULUI (PLC/CVP)
Fiecare produs sau serviciu evoluează în timp și această evoluție necesită o strategie demarketing diferita de fiecare dată. Ciclul de viață al produsului este definit în conformitate cu următorul cadru: fiecare fază a ciclului de viață este asociata cu un comportament de consum/comportament al consumatorului și reacția competitorului.

Un exemplu de aplicare a PLC este procesul de rebranding al UEFA Champions League.

UEFA a sesizat citeva probleme în raport cu trecutul vechii Cupe a Campionilor:

–  Huliganismul (vezi evenimentele pe stadionul Heysel)

–  o echipa abonata la trofeu: AC Milan

– formatul cu eliminare directă risca scoaterea din competitie prematur a echipelor importante si pierderea audientei si implicit a veniturilor comerciale

Concluzia a fost clara: produsul este în declin!

S-a conceput strategia de redefinire a produsului si de schimbare a imaginii. Principalele puncte ale noii strategii au fost:

– Un nume nou, scurt și clar: „Liga Campionilor”

– Înlocuirea termenului „Cupa”, cu „Liga” pentru a sublinia schimbarea în format cu mai mulți participanți și un număr mai mare de meciuri cu cele mai bune echipe

– un nou logo: fotbalul facut din stele (strălucirea logo-ului radiază prin simplitatea ei, deoarecere prezintă o minge de fotbal și poate fi adaptata în diferite forme, cum ar fi cercul din mijlocul terenului)

– un imn: „Liga Campionilor”, aceasta este o piesă muzicală care creste emoția competitiei (este un aranjament de patru imnuri de încoronare a regelui George al II-lea al Angliei ).

– creșterea numărului de echipe per țară, asociata cu oferirea catre acestea a banilor proveniti din drepturile tv.

De asemenea, o noutate importanta a venit din strategia de vinzare a drepturilor de difuzare și a publicitatii!  Echipele au renunțat la comercializarea de publicitate statica și la drepturile media corespunzătoare, UEFA a preluat aceste aspecte si a incheiat parteneriate șase sponsori oficiali: Sony, Vodafone, Heineken , Ford, MasterCard și PlayStation 3, numarul permitind o vizibilitate foarte buna si pentru aceste companii.

Acest model permite distribuirea de sume mari echipelor participante.

6) BRANDUL SI VALOAREA ASOCIATA

Principala formă de identificare a unui produs și diferențierea sa în mod oficial de ceilalti se numeste BRAND.

Un brand este alcătuit din două elemente: numele și logo-ul distinctiv.

De obicei, în fotbal, logo-ul este cel mai valoros element al clubului, având în vedere că acesta este elementul care identifică cel mai bine echipa.

Echipele de fotbal, deasemenea, recurg la crearea de sub-branduri pentru a comercializarea diferitelor produse (de exemplu, FC Barcelona și Real Madrid FC centenar)

Brandul ar trebui să aibă urmatoarele caracteristici de bază:

– să fie un element de diferențiere într-un mediu în care brandurile sunt abundente.

– sa fie memorabila.

– sa fie ușor de înțeles.

– sa aduca produsul în minte consumatorului

Cluburile engleze au fost primele care au inteles că echipele se pot comporta ca branduri, iar Manchester United a fost nava amiral a managementului in fotbal prin orientarea spre marketingul de brand.

Valoarea unui brand este un set de simboluri legate de numele brandului:

– Recunoasterea numelui brandului (brand name recognition)

– Loialitatea consumatorului fata de brand

– Calitatea perceputa

– Asociații ale brandului

Marca (brandul) trebuie să furnizeze consumatorului o propunere de valoare asociata, adică o serie de concepte care sunt legate și care se identifica cu brandul, consolidand-o și diferențiind-o in competitia cu alte branduri.

FC Barcelona = attractive football, „More than a Club”

Real Madrid = Stars

Nike = „Just doit”

Adidas = „Impossible is Nothing”

7) SEGMENTAREA PIETEI

În cadrul caracteristicilor de consum nu este totul unitar și uniform, având în vedere că există clienti cu caracteristici diferite, nevoi si dorinte si, mai presus de toate, cu comportament de cumparare diferit.

În scopul de a adapta strategia de marketing la fiecăre grup de consumatori trebuie să se recurgă la segmentarea pieței. Segmentarea este procesul de divizare a pieței în subgrupuri, la care se aplica diferite strategii comerciale, cu scopul de a satisface mai eficient nevoile clienților și de a atinge obiectivele de afaceri ale companiei.

Există mai multe criterii pe care le putem folosi pentru a segmenta o anumită piață:

– segmentare demografică de mai multe variabile (sex, stare civilă, tip de familie, naționalitate …)

– segmentare geografică (în funcție de grup la nivel național, regional sau oraș …)

– segmentare socio-economică (in functie de puterea achiziție, nivelul de educație,profesie…)

– segmentarea psihografica (în funcție de criteriile legate de personalitate, stilul de viata, obiceiurile de consumator …)

– segmentarea dupa atitudine

etc

Pentru a identifica și cunoaște factorii motivanti ai unei achiziții în fiecare segment, se folosesc instrumente de cercetare de piață, care pot fi cantitative sau calitative.

Metodele cantitative sunt cele de cercetare bazata pe date statistice (sondaje …) care sunt aplicate în orașele de dimensiuni semnificative.

Metodele calitative sunt cele de cercetare bazate pe raspunsurile unor grupuri relativ mici, care ne permit extrapolarea concluziilor la restul orașului (concentrare pe grupuri, interviuri in profunzime …).

8) SPONSORIZAREA IN FOTBAL / FOOTBALL SPONSORSHIP

Publicitatea este un proces de comunicare impersonal, răsplătit și controlat, care utilizează media pentru a face cunoscut un produs sau serviciu, o idee, o promovare, un mesaj, o instituție …  În general, slăbiciunea publicitatii este faptul că e invaziva si unilaterala (informatia este trimisa direct spre consumator)

Dimpotrivă, o sponsorizare sportiva este subtila și, spre deosebire de publicitate, nu face o propunere directă la client, dar vrea ca fanul-consumator sa perceapa un brand, un produs sau un serviciu într-un mod favorabil. Pentru aceasta se folosește o strategie BTL (sub linie-belowthe line) cu acoperire ATL importanta (deasupra liniei-above the line). Este o tehnica de comunicare undeva între relațiile publice și promovarea vânzărilor.

Sponsorizările sportive au două tipuri de obiective: directe și indirecte.

Sponsorizarile Directe

– sunt pe termen scurt.

– sunt focusate pe atingerea obiectivelor de vanzari

Sponsorizarile Indirecte

– pentru a crește brandul/marca sau notorietatea companiei

– consolidarea sau modificarea imaginii marcii/brandului

– memorarea brandului

– obținerea unui avantaj competitiv prin prevenirea concurenței de la sponsorizarea platformelor valoroase

– plasarea produslui Top of mind

– Transferul valorilor

– Interactiunea cu liderii de opinie

– Relațiile cu clienții și furnizorii

– Motivarea personalului

– Responsabilitatea socială

– Domeniul de aplicare și identificare cu grupuri specifice

– publicitate ieftina

Strategiile de sponsorizare trebuie să ia în considerare sinergiile pe care le generează prin intermediul intereselor sau zonelor comune și ar trebui să caute platforme care se potrivesc în orice fel, de la culorile corporative, la imaginea pe care doresc să o transmită. În programele de sponsorizare multi-level, cluburile sau sportivii importanti tind să fie căutati/e de mai mult de un brand, prin urmare este important să se evite saturarea publicitatii și sa se recurga la programe care ofera diferite beneficii sponsorului (o categorie exclusivă, o garanție decurat/clean și asociere directă).

Strategiile de sponsorizare au niveluri diferite de acțiune în funcție de resursele pe care le utilizează:

ATL (Deasupra liniei-above the line): toata comunicarea se face prin intermediul mass-mediei: radio, TV, ziare și reviste, reclame luminoase, panouri și alte suporturi exterioare.

BTL (Sub linie-below the line): toate acțiunile de comunicare sunt efectuate în afara mass-media, cum ar fi promoții și demonstrații, marketingul viral, liderii de opinie, sponsorizări bazate pe CRM și marketing digital.

TTL (La linia-to the line): pentru a da invitatii la o activitate BTL prin acțiuni ATL, cum ar fi participarea la teste de produs, provocări,acțiuni cu participarea consumatorilor.

Există tehnici de sponsorizare care cauta asocierea unui brand cu o platformă specifică de sponsorizare în ciuda faptului că nu există o relație directă între ele (de exemplu, Nike și Jogo Bonito la Cupa Mondială).

Un aspect de luat în considerare în politica de sponsorizare sportiva este pragul de saturație. Un exces de sponsori poate deteriora aspectul echipamentelor, fanii pot arata ca reclame umblatoare, scad vânzările de merchandising și valoarea sponsorului tehnic dispare printre atât de multi concurenți pentru un singur spațiu. De asemenea, impactul fiecarui brand este redus in timp ce atenția devine difuza sau pierduta printre numărul mare de branduri afișate.

Aceasta conduce la o reducere a ROI pentru sponsor și a valorii spațiului de pe echipamente. Pe scurt, aceasta este o actiune lose-lose, nu win – win cum ar fi normal.

Toate sponsorizările ar trebui să aibă un buget de activare în afară de investiția făcută pe platforma pentru a putea atinge obiectivele. Cu activari inteligente, se poate ajunge la rezultate surprinzătoare!

…..

 

In final, sint convins ca astfel de informatii sunt minimul de la care cluburile noastre ar fi bine sa inceapa sa construiasca.

Din ce stiu, noua echipa de conducere a FRF lucreaza la un proiect pentru a aduce know how in zona de management a cluburilor. Alaturi de revitalizarea infrastructurii de copii si juniori, aceasta este una dintre cele mai importante actiuni ce se pot face acum in fotbalul romanesc!

Comentarii (2)Adaugă comentariu

Dan (1 comentarii)  •  26 octombrie 2016, 7:34

1. Sunt carti destule pe internet cu continut mult mai bun decit poate genera FRF 2. Cauza nu este Argaseala si Dani Coman, ei sunt efecte, cauza este FRF, LPF, Ministerul sportului, educatiei, de interne al apararii si transporturilor, primariile din tara, care in 2016, intr-o tara membra UE, detin cluburi in proprietate, care concureaza neloial societatile pe actiuni ale celor pomeniti mai sus, plus cluburile altor privati, care sunt concurati neloial de banii publici si cluburile de stat. Vezi CSm bucuresti, ASA2013, CSM Oradea, BC Mures, lps urile, centrele de "excelenta" ilegale ale FRF si asa mai departe 3. Puteti sa scrieti de sus din birouri zeci de articole de acest fel, ca nu rezolvati nimic cu astea. 4. Este aiurea sa crezi ca poti genera management performant cind 80% din cluburi sunt finantate din bani publici. Citi bani trebuie sa aiba un privat din Bucuresti sau Tg Mures sa concureze cu zecile de milioane de lei ale primariilor, culmea, bani luati luati de la Argaseala, Coman, Negoita, Hagi si alti privati si dati la cluburile concurente?!? Cind veti intelege ca aceasta concurenta neloiala de Zeci de ani din sportul din Romania a generat si genereaza mizeriile actuale, numite de unii "performanta", "profesionism", atunci incepem sa construim cu manageri diverse si care fata de cei din FRF au construit ceva la viata lor si construiesc in privat, doar ca nu mult in sport.